Interview
Vers l'accélération de la transformation digitale

Les bénéfices d’une transformation digitale réussie sont nombreux. Mais n’est-ce pas réservé qu’à certains secteurs d’activité ?

Pas du tout : une transformation digitale n’induit pas forcément la digitalisation totale des activités ! Prenons l’exemple du Manufacturing. Il est évident que la production ne peut pas être totalement dématérialisée. Même avec la présence de robots, l’humain restera indispensable pour contrôler, vérifier ou mettre en place un certain nombre de procédures. Donc la digitalisation dans ces métiers est limitée. 

En revanche, c’est tout le reste de l’organisation qui peut être digitalisé. Les commandes de pièces, la gestion des flux de commandes, le suivi qualité, les fonctions supports peuvent être dématérialisées en apportant une meilleure fluidité aux processus et une plus grande flexibilité aux entreprises.  Bien que certaines activités soient tenues d’avoir des collaborateurs en présentiel, elles ont tout intérêt à digitaliser et automatiser les processus qui entourent leur production.  A l’heure où la productivité et la flexibilité sont cruciales, elles doivent saisir les opportunités technologiques pour s’affranchir des limites de la matérialité ; avec ou sans Covid.

Quels sont les obstacles à la transformation digitale même partielle d’une entreprise selon vous ?

Il est souvent évoqué un problème de génération, cela peut être aussi intrinsèque à un type d’activité, mais je pense que c’est surtout une question de management. La culture de la hiérarchie est souvent « bousculée » par les principes fondateurs d’une organisation « digitalisée ». 

Une organisation digitale transforme une circulation traditionnellement descendante de l’information, dont la validation est portée par les niveaux hiérarchiques de l’organisation : les personnes accèdent directement à l’information nécessaire à leur activité, et deviennent directement responsables de sa production à leur niveau.

Rappelons les objectifs d’une telle transformation : plus d’efficacité, une plus grande responsabilisation des acteurs, plus de flexibilité, donc une meilleure productivité et une adaptation au marché… Et la transversalité est un des moyens pour y parvenir : des échanges intra entreprises plus fluides et le décloisonnement, entre autres.  

Certains secteurs sont traditionnellement plus hiérarchiques, et le changement est alors complexe : on peut par exemple comparer le secteur bancaire traditionnel aux néo-banques. Dans les banques traditionnelles, management est très souvent cadré avec une délimitation claire des rôles de chacun, ce qui allonge les délais de traitement et complexifie la création de nouveaux produits. 

La transformation digitale permet d’envisager une gestion qui distribue davantage de responsabilités aux personnes plutôt qu’en sous-groupe de responsables successifs. Cela revient à repenser l’entreprise autrement et de travailler sur un modèle hiérarchique plus « aplati ». Et c’est un prérequis incontournable car si vous offrez la liberté à chacun d’innover, la capacité de réaction de votre organisation est très différente !  Donc entamer une transformation digitale nécessite avant tout de repenser le rôle de chacun dans l’entreprise.